Merjenje zadovoljstva zaposlenih
| Avtorica: mag. Marjetka Raušl Lesjak |
Kako veste, ali so vašim zaposlenim jasne delovne naloge in ali so primerno obremenjeni z delom? Kakšni so odnosi med sodelavci? Jim ustreza delovni čas? Poskrbite, da vedo, kakšnih izobraževanj se lahko udeležijo, ali vedo, kdaj lahko napredujejo? Se sprašujete, zakaj to potrebujete? Ker boste s poznavanjem odgovorov na ta vprašanja lahko ustvarili kakovostnejše delovno okolje. O pomenu merjenja zadovoljstva zaposlenih in informacijah, ki jih vodstvo podjetja pridobi na ta način, ter kaj storiti z njimi, smo se pogovarjali z dr. Danijelo Brečko, direktorico inštituta Sofos in profesorico za management na MLC Fakulteti za management in pravo v Ljubljani.
»Zadovoljstvo zaposlenega definiramo kot izrazito pozitivno emocionalno stanje, ki je rezultat načina doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja in občutenja delovnega mesta. Namen merjenja delovnega zadovoljstva zaposlenih je tako predvsem pridobiti vpogled v njihovo dojemanje delovnega okolja in pogojev dela. Merjenje zadovoljstva zaposlenih omogoča podjetju, da identificira področja, kjer je mogoče izboljšati delovne pogoje, povečati motivacijo in angažiranost zaposlenih ter zmanjšati fluktuacijo. Na ta način lahko podjetje izboljša produktivnost in doseže boljše poslovne rezultate. Glede na to, da podjetja, kot jih poznamo danes, obstajajo šele dobrih 220 let, pa so prva merjenja delovnega (ne)zadovoljstva predstavljala tudi precej točno napoved, kdaj utegnejo zaposleni stavkati.«
Kaj se meri glede zadovoljstva zaposlenih z delom in delovnim mestom?
Na področju merjenja delovnega zadovoljstva obstaja več teorij in tako tudi več različnih vprašalnikov. Delovno zadovoljstvo lahko pojmujemo kot enodimenzionalen ali večdimenzionalen konstrukt. Vprašalniki delovnega zadovoljstva tako merijo splošno zadovoljstvo z delom (enodimenzionalen konstrukt) ali pa zadovoljstvo z različnimi aspekti dela.
Med raziskovalci vlada precej velik konsenz, da na delovno zadovoljstvo vplivajo različni dejavniki, kot so osebnost, izobrazba, inteligentnost, sposobnost, starost, stan, orientacija do dela, odnosi s sodelavci, skupinsko delo, norme, priložnost za interakcijo in neformalno organizacijo, drža, vrednote in verovanje. Na tej podlagi je nastal tudi najpogosteje uporabljen vprašalnik delovnega zadovoljstva v Sloveniji, to je SiOK/OCS – Slovenska organizacijska klima in zadovoljstvo. Metodologija je bila izdelana s strani slovenskih svetovalnih podjetij pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije in se v Sloveniji uporablja vse od leta 2001.
Pri zadovoljstvu govorimo o individualni efektivni reakciji na delovno okolje. Merjenje organizacijske klime ter zadovoljstva tako meri in naslavlja 12 apriornih dimenzij možnih izboljšav v organizaciji: odnos do kakovosti, inovativnost in iniciativnost, motivacija in zavzetost, pripadnost organizaciji, notranji odnosi, strokovna usposobljenost in učenje, poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev, vodenje, organiziranost, notranje komuniciranje in informiranje, razvoj kariere in nagrajevanje.
Celoten vprašalnik je sestavljen iz štirih delov in vključuje 11 posamičnih postavk, ki merijo neposredno delovno zadovoljstvo. Vse postavke delovnega zadovoljstva se merijo na 5-stopenjski lestvici od 1-zelo nezadovoljen do 5-zelo zadovoljen. Anketiranje je anonimno.
Se področja merjenja spreminjajo?
Seveda, merjenje zadovoljstva doživlja svojo revolucijo. Tako se od merjenja zadovoljstva vse bolj pomikamo k merjenju organizacijske energije oz. energije zaposlenih, ki jo le-ti sproščajo pri delu. Naj omenim vprašalnik Organizacijska energija, ki smo ga razvili v naši družbi in je plod razvojnega partnerstva 16 slovenskih organizacij. Vprašalnik upošteva vse poglavitne elemente motivacije, klime, zadovoljstva in zavzetosti zaposlenih ter prinaša še nove dimenzije merjenja intelektualnega, čustvenega in vedenjskega potenciala ljudi. V Sloveniji se uporablja od leta 2016.
Katere metode in načini meritev se običajno uporabljajo? Kako jih ocenjujete?
Najpogostejša metoda, ki omogoča kvantitativno zbiranje podatkov, je anonimno anketiranje. Ankete so enostavne za distribucijo in analizo, vendar je uspešnost odvisna od števila izpolnjenih vprašalnikov. Danes anketiranje poteka večinoma v elektronski obliki. To pomeni, da zaposleni dobijo povezavo do vprašalnika po e-pošti in nemalokrat nanjo v vrvežu drugih nalog tudi pozabijo. Elektronsko anketiranje tudi ne doseže delavcev brez digitalne identitete. Zato se praviloma uporablja kombiniran način. Torej elektronsko anketiranje ter klasično anketiranje, kjer se zaposlenim razdeli natisnjene vprašalnike ter se jim omogoči čas za izpolnitev.
Kje se doseže največji odziv?
Večji odziv, skorajda 100-odstoten, dobimo pri tako imenovanem vodenem anketiranju, kjer izvajalci merjenja osebno pristopijo k vsakemu zaposlenemu. Ta način zahteva več časa in je povezan tudi z večjo investicijo. V mikro podjetjih, do 15 zaposlenih, uporabljamo tudi metodo polstrukturiranega intervjuja, ki omogoča poglobljen vpogled in še pridobitev dragocenih dodatnih kvalitativnih podatkov. Možno je uporabiti tudi metodo fokusne skupine, kjer gre za kombinacijo anket in intervjujev, s katerimi se pridobijo poglobljeni vpogledi od manjših skupin zaposlenih. Metoda je zelo učinkovita, zahteva pa dobro moderiranje.
Kaj organizacije z rezultati storijo ali kaj bi bilo dobro, da storijo?
Rezultate merjenja je potrebno najprej predstaviti zaposlenim, torej vsem, ki so v raziskavi sodelovali. To povečuje transparentnost in zaupanje in se lahko izvede tudi preko sistemov internega obveščanja. Nato sledi podrobna analiza rezultatov ter identificiranje ključnih področij za izboljšave. V tej fazi toplo priporočam, da se vključi predstavnike zaposlenih v iskanje rešitev, saj to močno povečuje zavezanost za njihovo implementacijo ter sprejetje nujno potrebnih sprememb. In nenazadnje je potrebno razviti jasne akcijske načrte z ukrepi za izboljšanje delovnih pogojev na področjih, kjer so bila zaznana največja odstopanja.
Kaj običajno sledi?
Po opravljenem merjenju in evalvaciji običajno sledi implementacija akcijskih načrtov za izboljšanje ugotovljenih slabosti. To tudi pomeni, da je organizacija upoštevala rezultate merjenja in jih torej vključuje v nadaljnji proces. V tem primeru lahko podjetje pričakuje izboljšanje zadovoljstva, večjo motivacijo in boljše delovne rezultate. Uspešnost implementacije ukrepov se lahko nato oceni pri naslednjem merjenju zadovoljstva, ki praviloma poteka v organizaciji vsako leto ali vsaj vsaki dve leti. Če se po opravljenem merjenju v organizaciji nič ne zgodi, lahko to vodi do zmanjšanja zaupanja zaposlenih, upad motivacije in povečane fluktuacije. Zaposleni lahko izgubijo vero v vodstvo in bodo manj verjetno sodelovali v prihodnjih merjenjih.
Se podjetja pri nas že zavedajo, kako lahko zadovoljstvo zaposlenih pozitivno vpliva na organizacijsko klimo in kulturo, in seveda na boljše poslovanje? Kakšne so vaše izkušnje?
Mnoga podjetja se že zavedajo pomembnosti zadovoljstva zaposlenih in njegovega vpliva na organizacijsko klimo. A zadovoljstvo je povsem neposredno povezano z organizacijsko klimo in ju ni mogoče ločiti. Na samo organizacijsko kulturo pa ima zadovoljstvo omejen vpliv, saj kultura predstavlja dnevna vedenja zaposlenih, ki se manifestira v 4 različnih tipih kulture, in sicer kulturi klana, adhoc kulturi, kulturi trga in kulturi hierarhije. Po mojih izkušnjah so lahko zaposleni v organizaciji, kjer prevladuje kultura hierarhije, tudi zelo zadovoljni. Je pa res, da lahko z implementacijo ukrepov za povečanje zadovoljstva spreminjamo tudi kulturo organizacije od trenutne k bolj zaželeni.
Kaj svetujejo podjetjem?
Naše izkušnje kažejo, da podjetja, ki vlagajo v zadovoljstvo zaposlenih, dosegajo boljše poslovne rezultate že na račun manjše fluktuacije, saj nezadovoljni zaposleni pogosto prostovoljno zapustijo organizacijo – dajo odpoved. Prav tako pa so poslovni rezultati boljši zaradi povečane inovativnosti, zadovoljni zaposleni si bolj “upajo” biti inovativni in ustvarjajo zabavno ter kreativno delovno okolje. Opažamo pa, da je stopnja zavedanja pomena zadovoljstva in predvsem redne implementacije ukrepov za izboljšanje praks različna. Nekatera podjetja aktivno izvajajo merjenja zadovoljstva in delujejo na podlagi rezultatov, medtem ko druga še vedno podcenjujejo pomen in vpliv zadovoljstva zaposlenih na delovne rezultate ter uspešnost in zlasti ugled organizacije. Ključno pri merjenju delovnega zadovoljstva kot tudi drugih merjenj pa je, da podjetja ne le zbirajo podatke, ampak tudi ustrezno ukrepajo in vključujejo zaposlene v proces odločanja ter izboljšav.
Kako merijo zadovoljstvo zaposlenih izbrana podjetja Zelenega omrežja?
Krka, d. d.:
»Zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih v Krki merimo že od leta 1998, in sicer vsaki dve leti. Rezultati so vsa leta dobri.
Po vsakokratnem merjenju pripravljamo tudi akcijske načrte, da ohranjamo vse, kar je ocenjeno kot zelo dobro in se izboljšujemo na področjih, ki jih želimo še izboljšati.
Ob zadnjem merjenju, jeseni 2023, smo najboljše rezultate zadovoljstva izmerili na področju sodelovanja ter na področju vodenja. Da merjenje in pridobljene rezultate obravnavamo odgovorno ter na podlagi rezultatov izvajamo dodatne aktivnosti, kaže tudi vsakokratni visok odziv sodelavcev na tovrstne raziskave.«
Kostak, d. d.:
»V našem podjetju je zadovoljstvo zaposlenih zelo pomembno, saj neposredno vpliva na motivacijo zaposlenih, počutje, delovno storilnost ter zmanjšanje bolniških odsotnosti. Verjamemo, da zadovoljni zaposleni prispevajo k boljšim poslovnim rezultatom in pozitivni delovni klimi.
Zadovoljstvo naših zaposlenih merimo vsako leto s pomočjo anketnih vprašalnikov. Anketne vprašalnike lahko zaposleni izpolnijo v elektronski obliki, tistim, ki te možnosti nimajo, pa omogočimo neposredno izpolnjevanje v njihovih delovnih sredinah. S tem zagotavljamo, da ima vsak zaposleni priložnost izraziti svoje mnenje in podati povratne informacije.
Prizadevamo si v največji možni meri upoštevati pobude in mnenja naših zaposlenih. Vse prejete pobude skrbno pregledamo, preučimo in skušamo realizirati tiste, ki so najbolj smiselne in izvedljive. S tem želimo zagotoviti, da se naši zaposleni počutijo slišane in cenjene, kar dodatno prispeva k njihovi zavzetosti in zadovoljstvu pri delu.«
Adria Mobil, d. o. o.:
»Zadovoljni zaposleni so v Adrii Mobil eden ključnih dejavnikov uspešnosti, kar velja za vsa funkcijska področja v podjetju, saj v Adrii Mobil potekajo vsi procesi, od razvoja, proizvodnje do trženja in prodaje izdelkov. Dejstvo je, da danes delujemo v nenehno spreminjajočem se okolju. Poleg tega je evropska panoga počitniških vozil izredno dinamična, z močno konkurenco ter s kratkimi razvojnimi cikli – znanje, izkušnje, situacijska odzivnost in agilnost zaposlenih so zato eden ključnih vzvodov uspešnega poslovanja ter mednarodne konkurenčnosti izdelkov, ki jih tržimo pod blagovnima znamkama Adria in Sun Living.
V Adrii Mobil zato že vrsto let vlagamo v razvoj in prenos znanja, izkušenj zaposlenih ter v razvoj takšne organizacijske kulture, ki bo podpirala doseganje ambiciozno zastavljenih poslovnih ciljev na vseh področjih našega delovanja. Zavedamo se namreč, da so zadovoljni zaposleni najboljše zagotovilo za zadovoljstvo naših kupcev. Zadovoljstvo zaposlenih v družbi Adria Mobil zato sistematično spremljamo in merimo že od leta 2001. Pri tem ves čas sledimo enaki metodologiji, zadovoljstvo pa merimo z lastnim vprašalnikom, ki vsebuje 52 vprašanj s področja zadovoljstva z delovnim mestom, zadovoljstva z odnosi, vodenjem, informiranjem, komuniciranjem, kakovostjo in organizacijsko kulturo. Poleg tega od leta 2013 merimo in spremljamo tudi zavzetost zaposlenih, leta 2016 pa smo definirali idealno organizacijsko kulturo Adrie Mobil in izmerili dejansko organizacijsko kulturo, katero sistematično merimo vsakih 5 let.
Zadovoljstvo zaposlenih ugotavljamo tudi preko letnih osebnih razgovorov, s pogovorom med mesečnim ocenjevanjem delovne uspešnosti ter preko anketiranja zaposlenih o zadovoljstvu z ukrepi Družini prijazno podjetje, ki se izvaja vsaka 3 leta.
Spremljanje in merjenje zadovoljstva zaposlenih tako predstavlja nepogrešljiv temelj, na osnovi katerega predloge in pobude zaposlenih v največji možni meri upoštevamo pri oblikovanju programa ukrepov, s katerimi želimo zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih dolgoročno in sistematično izboljševati ter nadgrajevati. Zavedamo se namreč, da bomo s takšnim pristopom lahko uspešno nadgrajevali tudi mednarodno konkurenčnost podjetja Adrie Mobil, ki danes sodi med najbolj ugledne in prepoznavne proizvajalce počitniških vozil v Evropi.«
