| Vitka logistika | | Doc. dr. Nataša Vujica Herzog | |
| Gospodarska kriza je pokazala svoje zobe. Veliko podjetij se bori za preživetje, kljub temu pa strokovnjaki s področja gospodarstva zatrjujejo, da je glavni namen krize odstraniti vsa tista podjetja, ki poslujejo slabo in ne dodajajo vrednosti, ohraniti pa zdrava in uspešna podjetja. Podjetja, ki imajo težave pri poslovanju, bodo morala svoj način dela preoblikovati, sicer jim grozi propad. Kriza je torej res lahko tudi priložnost za nov začetek. Že naravoslovec Charles Darwin je v svoji teoriji evolucije zapisal, da na poti razvoja ne preživijo najmočnejši, niti najboljši, ampak tisti, ki so pripravljeni na spremembe. Spremembe so običajno nujno zlo, ki se ga v podjetjih v glavnem bojijo, ker prinašajo nekaj novega, nepoznanega. Vendar trenutna situacija kaže, da bodo spremembe nujno potrebne, zato je najbolje, da se nanje pripravimo. | |
Uvod
Znano je, da imajo tudi najboljša gospodarstva obdobja vzponov in padcev in običajno se iz težkih situacij izvijejo boljša in še močnejša. Kako jim to uspeva? Japonska podjetja, kot je na primer Toyota, so posebej znana po izjemni sposobnosti prilagajanja novim razmeram. Leta 1990 so bile v knjigi The machine that changed the world [1], avtorjev Womacka, Jonesa in Rossa, objavljene ideje o vitki organizaciji, ki izhaja iz japonskih podjetij in katere glavni cilj je odstranitev vsega, kar izdelku ali storitvi ne dodaja vrednosti. Za prikaz toka vrednosti Japonci in tudi veliko ostalih podjetij, ki so privzela njihov način delovanja, uporabljajo orodje, ki se s tujko imenuje Value Stream Mapping (VSM) in jo lahko prevedemo kot metodo za prikaz toka vrednosti. VSM postaja vse bolj uveljavljeno in nepogrešljivo orodje za uvajanje vitke organizacije, saj lahko s pomočjo te metode nazorno prikažemo procese, ki tečejo v podjetju, skupaj z materialnimi in informacijskimi tokovi. Šele dobro poznavanje procesov v podjetju nam omogoča, da se lahko odločimo za potrebne spremembe.
Kaj pomeni izraz vitkost?
Vitkost pomeni uravnoteženo vključevanje zaposlenih, opreme in materiala ob najnižjih stroških. Vitko proizvodnjo (angl. Lean manufacturing – LM) je leta 1950 v podjetju Toyota začel razvijati Taiichi Ohno. Šele leta 1990 so bile njegove fascinantne ideje o vitki proizvodnji prvič predstavljene zahodnemu svetu z objavo omenjene knjige The machine that changed the world, ki je omogočila, da se je to znanje najprej preneslo v proizvodna podjetja avtomobilske industrije, kasneje pa tudi v vse ostale proizvodne panoge od kmetijstva do aeronavtike.
Womack je definiral pojem vitkost kot odstranitev izgub in zato je glavni cilj vitke proizvodnje odstranitev vsega, kar ne dodaja vrednosti izdelku ali storitvi.
Čeprav je pojem vitka proizvodnja poznan in prisoten že kar nekaj časa, spet pridobiva na veljavi. Številna ameriška podjetja so po vzoru japonskih z uvedbo vitke proizvodnje dosegla izjemne izboljšave, kot so skrajšanje časov izdelave, manjše zaloge, prihranki pri transportu materiala, krajše čakalne vrste, večja odzivnost na zahteve kupca, hitrejše in bolj zanesljive dobave. V evropskem prostoru je manj odmevnih objav doseženih izboljšav, v Sloveniji pa so splošno znani in objavljeni primeri še bolj redki.
Vitka proizvodnja in orodja za doseganje vitkosti
Vitka proizvodnja je način razmišljanja oziroma sistem meritev in metod, s pomočjo katerih lahko podjetje postane zelo konkurenčno, ne samo z vidika proizvodnje, ampak podjetja kot celote. Glavni cilj vitke proizvodnje je odstraniti vse možne zastoje, tako da delo poteka čim bolj enakomerno in tekoče. To pomeni, da podjetje za aktivnosti v okviru procesa porabi manj dela, manj proizvodnega prostora, manj vlaganj, manj orodij in manj časa.
Vitka proizvodnja zagotavlja preseganje do pred tem nezdružljivih konkurenčnih meril visoke kakovosti in nizkih stroškov [2]. Pomeni sposobnost proizvajati standardne izdelke visoke kakovosti z nizkimi stroški, kar zagotavlja poslovanje z dobičkom. Uporaba načel vitke proizvodnje daje najboljše rezultate pri obvladovanju materialnih tokov, posebno skladiščenja in transporta, ter pri obvladovanju kakovosti. Dobre rezultate lahko dosežemo tudi pri racionalizaciji proizvodnega toka.
Resnična vitka organiziranost temelji na predpostavki, da se maksimalno število delovnih nalog in odgovornosti prenese na delavce, ki opravljajo osnovne delovne naloge.
V knjigi Lean Thinking (1996) sta James P. Womack in Daniel T. Jones [3] definirala niz petih osnovnih vidikov, tipičnih za vitko podjetje:
1. definiraj vrednost z vidika kupca,
2. določi tokove vrednosti in odstrani vse izgube,
3. uvedi sistem vlečenja (angl. Pull),
4. vpelji sistem vlečenja,
5 .trudi se za doseganje popolnosti.
Metoda 5S
Orodij za doseganje vitkosti je precej, zato so v nadaljevanju na kratko predstavljena samo najpomembnejša.
Celična proizvodnja je način dela, pri katerem se celoten proces izdelave posameznega izdelka ali podobnih izdelkov, skupaj s proizvodnimi stroji, izvede znotraj celice. Tak način dela omogoča hitrejši in enostavnejši način proizvajanja. Proizvodnja točno ob pravem času (angl. Just in time – JIT) je sistem, pri katerem kupec sproži zahtevo, ki se nato posreduje nazaj od končne montaže do surovcev za izdelavo in na tak način ‘vleče’ proizvodnjo v točno določenem času, ko je to potrebno. KANBAN se v literaturi pojavlja kot del JIT in je sistem vodenja proizvodnje po načelu vlečenja, ki zahteva proizvodnjo potrebnih delov le v zahtevanih količinah in ob pravem času.
Metoda 5S: angl. Simplify – poenostaviti in odstraniti vse, kar ne dodaja nove vrednosti; Scrub – vzdrževati red; Straighten – urejati organizacijo; Stabilize – stabilizirati procese; Sustain – vztrajati pri izvajanju S-ov.
Timi za stalne izboljšave procesov so usposobljeni in odgovorni predvsem za zaznavanje zastojev v proizvodnji in kopičenje nedokončane proizvodnje. Vsak tim ima določen cilj in naloge: opazovanje operacij, ugotavljanje časov, vrednotenje vsebine dela itd. 7W (angl. W= waste) so elementi, ki povzročajo stroške, vendar ne ustvarjajo nove vrednosti; 1. odvečna oz. prevelika proizvodnja zaradi napačnega planiranja in varnostnih viškov, 2. odvečne zaloge na vseh ravneh, 3. odvečno čakanje, 4. odvečno gibanje oz. slab način dela, 5. odvečni transport, 6. odvečni izmet in napake, 7. odvečne obdelave oz. neracionalni proizvodni postopki.
Celovito preventivno vzdrževanje (angl. Total Preventive Maintenance – TPM) pomeni, da delavci izvajajo redno vzdrževanje opreme z namenom odpravljanja napak. Fokus vzdrževanja se je iz reševanja zastojev in odpravljanja ustavitev preusmeril na njihovo preprečevanje. Celovito zagotavljanje kakovosti (angl. Total Quality Management – TQM) predstavlja sistem kontinuiranih izboljšav, osredotočen na želje in zahteve kupcev. SMED (angl. Single Minute Exchange of Die) ali hitra menjava in nastavitve orodij je zelo pomembno orodje za doseganje vitkosti, saj v času menjave ne ustvarjamo nove vrednosti. S tem dosežemo večjo prilagodljivost proizvodnje ob hkratnem skrajšanju pretočnih časov. Uravnoteženost procesov (angl. TAKT time); zmogljivosti v obratu bodo maksimalno izkoriščene, če bo čas trajanja operacij prilagojen taktu proizvodnje.
Tesno sodelovanje z dobavitelji je ključnega pomena za uspeh vitke proizvodnje. Ugodno je, če dobavitelje vključujemo že v najzgodnejše faze načrtovanja. V podjetju morata biti poslovni in proizvodni proces transparentna in razumljiva vsem udeležencem. Predvsem to velja za dokumentacijo procesov, vodenje proizvodnje, kontrolo kakovosti in kazalnike procesov.
Prikaz toka vrednosti (angl. Value Stream Mapping) je eno izmed najbolj uporabljenih orodij za doseganje vitkosti. Tok vrednosti lahko definiramo kot prikaz vseh aktivnosti (tistih, ki vrednost dodajajo, in tistih, ki je ne dodajajo), ki so potrebne za izdelavo izdelka, od surovcev materiala do končne predaje izdelka kupcu. Te aktivnosti upoštevajo tok materiala in informacij znotraj celotne dobavne verige. Temeljni oz. osnovni cilj VSM je določiti vse vrste izgub v toku vrednosti in sprejeti ukrepe, ki so potrebni, da izgube odpravimo. Čeprav je na tržišču kar nekaj orodij za optimiranje posameznih operacij znotraj dobavne verige, pa jih večina ne podpira povezovanja in prikazovanja narave materialnih in informacijskih tokov znotraj celotne dobavne verige v podjetju. Kadar opazujemo procese z vidika toka vrednosti, gledamo na podjetje kot celoto in ne obravnavamo samo individualnih oz. posamičnih procesov. VSM omogoča, da ustvarimo skupno bazo proizvodnih procesov, s tem pa bolj premišljene odločitve za izboljšanje toka vrednosti. VSM lahko narišemo s svinčnikom in papirjem ali s pomočjo računalnika z ustrezno programsko opremo, pri čemer uporabimo niz predhodno določenih standardiziranih ikon.
VSM oz. orodje za prikaz toka vrednosti je eno izmed zelo učinkovitih orodij, ki bi ga bilo koristno uporabiti pri vsakem procesu prenove v podjetju. Orodje omogoča, da postaneta tok materiala in informacijski tok vidna, obenem omogoča lažje odločanje, kaj obdržati in kaj odstraniti iz procesa.
Literatura
[1] Womack, J. P. Jones, D. T., Ross, D. 1990. The Machine that changed the World. Canada: Macmillan Publishing Company.
[2] Womack, J. P. Jones, D. T. 1996. Lean thinking. New York: Simon & Schuster.
[3] Buchmeister, B., Pandža, K., Gusel, L. 2005. Vitka proizvodnja – priložnost večjih dobičkov. Posvetovanje Orodjarstvo 2005.
[4] Vujica-Herzog, N. 2009. Načrtovanje toka vrednosti za uspešno vitko organizacijo. IRT 3000, letn. 4, jun., št. 21, str. 35–38.
[5] Vujica-Herzog, N. 2010. Vitka proizvodnja v slovenskih podjetjih. Del 1. IRT 3000, letn. 5, jun., št. 27, str. 78–81.
[6] Vujica-Herzog, N. 2010. Vitka proizvodnja v slovenskih podjetjih. Del 2. IRT 3000, letn. 5, avg., št. 28, str. 87–90.
