Kako organizirati upravljanje trajnostnega razvoja v podjetju?
Vse obsežnejši zakonodajni opus in zahteve trga s področja trajnostnosti podjetja spodbujajo, da upravljanje področij trajnostnega razvoja uredijo na sistemski način, saj občasne aktivnosti »gašenja« za izpolnjevanje določenih zahtev niso več dovolj. Obseg področij zlasti v velikih družbah in skupinah presega delo in pristojnosti enega človeka ali enega oddelka, zato se postavlja vprašanje, kako postaviti organizacijsko strukturo za dolgoročno trajnostno upravljanje. O primerih dobrih praks odgovarja mag. Vanesa Čanji, strokovnjakinja s področja trajnostnega razvoja in direktorica podjetja Fit media / Zelena Slovenija.
Je trajnostnost že del sistemskega upravljanja družb?
Odgovor ni enoznačen, saj je področje dinamično in se v zadnjih letih dogajajo relativno hitre spremembe. Večje družbe, ki so pogosto tudi obvladujoče družbe skupine, imajo večinoma že večletne izkušnje s poročanjem o trajnostnosti oziroma s t.i. nefinančnim poročanjem, kjer prevladujejo standardi GRI. Direktiva CSDR (Direktiva glede poročanja podjetij o trajnostnosti), ki prinaša tudi evropske standarde poročanja o trajnostnosti, je podjetja spodbudila, da resneje ovrednotijo svoje upravljanje in poročanje o trajnostnosti. Po novem bo, kot je znano, tudi ta del letnega poročila predmet pregleda zunanje revizije. Sistem sledljivosti poteka od najvišjega vodstva navzdol, kar pomeni, da mora biti formalno začrtana organizacijska struktura na ravni upravljanja trajnostnosti in nadzora.
Upravljanje trajnostnosti naj bi temeljilo na strateških usmeritvah družbe oziroma skupine in naj bi dolgoročno krepilo poslovni model družbe. Robustnost poslovnega modela se krepi s proaktivnim upravljanjem tveganj, tudi ESG, ter pravočasnim in agilnim prepoznavanjem priložnosti. Upravljanje mora biti ciljno usmerjeno, kar se meri z ustreznimi metrikami. Takšno holistično upravljanje, del katerega sta tudi upravljanje podnebnih sprememb in taksonomija, ne more biti področje enega človeka ali enega oddelka. Vse bolj postaja del sistema podjetij. V praksi pa ima tak sistem precej različne forme.
V čem se sistemske oblike upravljanja družb bistveno razlikujejo?
Trajnostno poslovanje posamezna družba nikoli ne uvaja v vakuumu, saj že ima določeno organizacijsko strukturo. Velike organizacije imajo pogosto hierarhično strukturo, lahko pa tudi funkcijsko strukturo, kjer so službe ali oddelki organizirani glede na posamezne funkcije. Precej pogoste so divizijske strukture, ko je na primer neka družba strukturirana glede na proizvodnjo glavnih izdelkov. Poznamo tudi horizontalne strukture, matrične in mrežne organizacijske strukture, če izpostavim najpogostejše. Uvajanje trajnostnega poslovanja in poročanja mora biti prilagojeno obstoječi organizacijski strukturi in kulturi. Tesno povezano s tem je tudi vprašanje, katera trajnostna ali ESG (okolje, družba, upravljanje) področja ali teme določena družba prepoznava kot pomembne in jim namenja posebno skrbnost.
Lahko navedete nekaj trajnostnih tem, ki so pomembne z vidika organizacijske strukture?
Okoljsko skrbništvo nad izdelki je področje, ki povezuje več funkcij v družbi, če družba temelji na funkcijski strukturi. Odgovorno oblikovanje izdelkov ščiti tako potrošnika kot okolje z zagotavljanjem kakovostnih izdelkov, ki so varni za uporabo in imajo minimalen vpliv na okolje v svojem življenjskem ciklu.
S pravkar omenjeno trajnostno temo je povezano celostno varstvo potrošnikov. Odgovorna podjetja zagotavljajo, da ni zavajajočega oglaševanja, omogočajo pošten nakup in garancijske pogoje ter varstvo podatkov. Tudi ta tema zajema več funkcij v podjetju.
Posebej kompleksna trajnostna tema so dobavne verige. Odgovorna nabava zmanjšuje tveganja v nabavnih verigah na zgornjem delu verige. V poslovnih odnosih z dobavitelji se od družb vse bolj pričakuje upoštevanje delovnih pogojev njihovih zaposlenih in okolja. V praksi večkrat ugotavljamo, da se možnosti družbe, da vpliva na svoje dobavitelje, razlikujejo glede na posamezne vrednostne verige.
So vse trajnostne teme večfunkcijske?
Trajnostnost je po definiciji prepletanje interesov deležnikov in različnih vidikov poslovanja: okoljskega, družbenega, upravljavskega, ekonomskega. Nekoliko bolj funkcijsko zoženo področje, čeprav seveda zelo kompleksno, so interesi zaposlenih. Odgovorni delodajalci zagotavljajo varnost in zdravje pri delu svoje delovne sile, usposabljanje, pošteno plačilo, raznolikost, prepovedujejo prisilno in otroško delo idr. Ti vidiki upravljanja večinoma potekajo znotraj kadrovskih služb.
Je iz povedanega razumeti, da uvajanje trajnostnosti v družbe pomeni koreniti organizacijski poseg?
Pristopi družb so različni. V slovenskem okolju opažamo izrazito postopne spremembe. V mednarodnem okolju, pa tudi pri nas je pogost pristop uvedba odbora za trajnostnost. Le-ta neposredno odgovarja predsedniku ali članu uprave in je multifunkcionalen po sestavi. Večje družbe nimajo le odgovorne osebe za trajnostnost, ampak manjši oddelek, ki opravlja strokovne in administrativne naloge za odbor za trajnostnost. Mednarodne raziskave kažejo, da največje premike v smeri trajnostnosti dosežejo organizacije, ki ne izvajajo sprememb na pamet ali po zgledu drugih, ampak cilje in ukrepe, na podlagi katerih postavijo potrebno organizacijsko strukturo, prilagodijo svojim strateškim ciljem in poslovnemu modelu.
Ali obstajajo raziskave, ki kljub raznolikosti družb vendarle priporočajo elemente organizacijske strukture, ki so doslej dali v praksi upravljanja trajnostnosti dobre rezultate?
Tovrstnih raziskav je več. Institut za trajnostnost iz Berlina je na primer leta 2019 objavil rezultate raziskave, kjer daleč na prvo mesto po pomembnosti za uspešnost trajnostnega upravljanja postavlja jasno določene odgovornosti uprave za trajnostnost. Vse se začne pri vrhu, a ne? Skoraj enako pomembno je, da so določene odgovornosti za trajnostnost višjega vodstva oziroma izvršnih direktorjev družbe. Precej nižje po pomembnosti je pozicija vodje trajnostnega razvoja in še nižje Oddelek za trajnostni razvoj. Sledijo nove organizacijske strukture, kot so odbor za trajnostni razvoj, kjer sodelujejo notranji strokovnjaki ali izvršni direktorji z različnih funkcij, delovne skupine s področja trajnostnosti, kadar gre za mrežno organiziranost, in svet za trajnostni razvoj z zunanjimi strokovnjaki. Kompleksne organizacije imajo v svoji upravljavski strukturi praktično vse te institucije.
|
Upravljanje |
Vrednote podjetja (integrirane okoljske in etične vrednote) |
|
|
Strategija (upoštevani trendi trajnostnosti) |
||
|
Sistemi vodenja in nadzor |
||
|
Notranje in zunanje komuniciranje, dialog z deležniki |
||
|
Obseg |
Operativno varstvo okolja |
Interesi zaposlenih |
|
Okoljsko skrbništvo nad izdelki |
Varstvo potrošnikov in interesov kupcev |
|
|
Varstvo okolja v dobavni verigi |
Delovni pogoji in človekove pravice v dobavni verigi |
|
|
Skladnost in poštene poslovne prakse (protikorupcija, poštena davčna optimizacija, pošteni odnosi z dobavitelji in konkurenti, lobiranje itd.) |
||
|
Korporativno državljanstvo in podpora družbenemu razvoju (donacije, korporativne fundacije, prostovoljstvo, podpora dobaviteljem itd.) |
||
Upravljanje in obseg upravljanja trajnostnega razvoja. Loew in Braun, 2009.
Omenili ste pomembnost ciljev in ukrepov, na podlagi katerih družbe postavijo potrebno organizacijsko strukturo. Kako to zgleda v praksi?
Vodstvo družbe najprej prepozna in se uskladi o tem, kaj je pomembno. V standardih poročanja ESRS je to poimenovano dvojna pomembnost, saj združuje pomembnost vpliva in finančno pomembnost. Iz rezultatov raziskave je jasno, da so bile družbe, ki so izpolnile svoje cilje organizacijskega preoblikovanja v smeri trajnostnosti in videle pozitiven vpliv na uspešnost, že od samega začetka procesa usklajene s temi cilji. Preden se prizadevanja za spremembo sploh začnejo, se morajo vodje uskladiti ne le glede strateških ciljev, temveč tudi glede meril, ki jih uporabljajo za ocenjevanje napredka preoblikovanja.
V tem kontekstu bi izpostavila pomen miselne naravnanosti. Odvračanje pozornosti zaposlenih in odpor do sprememb sta pogosta izziva med preoblikovanjem. Obsežno preoblikovanje v smeri trajnostnosti se ne razlikuje od katere koli druge organizacijske transformacije. Da bi nova zasnova delovala, so potrebne znatne spremembe v odnosu in podjetja bi si morala vzeti čas, da te spremembe krepijo. Rezultati kažejo, da je v vsaki fazi preoblikovanja strog postopek odločanja zanesljivejši in boljši način za preprečevanje odpora vodij ali zaposlenih, kot če se odločitve sprejemajo ad hoc ali na podlagi mnenj izbranih posameznikov. Uporaba jasnih procesov je tudi večji napovednik uspeha, zato bi morala podjetja čim bolj vključiti stroga in jasna merila v svoje prenove.
S katerimi mehanizmi lahko družbe krepijo spremembe, ki jih uvajajo?
Zelo učinkovit mehanizem je reden vodstveni pregled, sledi notranja revizija. Pomembno trajnostno dinamiko lahko dajo trajnostni projekti v družbi, ki so multifunkcijski in lahko povezujejo strokovnjake z različnih delovnih področij. Izobraževanje je prav tako pomembno, a po rezultatih raziskav sodeč, nima tako velikega pomena, kot na primer jasni cilji ali vodstveni pregled. Svojo vlogo lahko prispevajo pritožbeni mehanizmi in mehanizem predlogov in izboljšav. Kako učinkovit je kakšen izmed navedenih mehanizmov, je odvisno od organizacijske kulture posamezne družbe.
