Kompetence s področja trajnostnosti
| Avtorica: mag. Vanesa Čanji |
Kompetence s področja trajnostnega razvoja ali ESG med podjetji in organizacijami pridobivajo vrednost. Na trgu jih boleče primanjkuje. Zakonodajne spremembe, ki podjetja obvezujejo k trajnostnem ravnanju in poročanju, zahtevajo usposobljene nadzornike, vodstvene kadre in sodelavce. Niso dovolj le specialisti, potrebni so timi upravljavcev in različnih strokovnih profilov, ki razumejo veliko trajnostno sliko in ki znajo usposobljeno odigrati svoj del. Pomanjkanje takega kadra vodi v precejšnje stiske podjetij. Gre za tveganje neskladnosti z zakonodajo, hkrati pa neizpolnjevanje konkretnih zahtev trga. Vodja Akademije Zelena Slovenija Tanja Pangerl ugotavlja, da se je pristop k izobraževanju in usposabljanju za trajnostnost v zadnjih letih precej spremenil.
Kakšen je interes v podjetjih za dvigovanje kompetenc s področja trajnostnosti?
Zanimanje je vedno večje tako v podjetjih kot v drugih organizacijah. Ne povsod enako, jasno. Če smo pred leti ugotavljali, da je bil namen izobraževanja v marsikaterem podjetju ali organizaciji na področju trajnostnosti predvsem ozaveščevalni, le za določene ciljne kadre specializiran, je sedaj slika precej drugačna. Ne le, da se znanje, kompetence in spretnosti s področja trajnostnosti povečujejo, njihovo upravljanje postaja sistemsko. Seveda ne še povsod, a je vse več zelo spodbudnih primerov.
Kakšne so razlike med znanjem, kompetencami in spretnostmi?
Po definiciji je kompetenca opredeljena kot dokazana sposobnost opravljanja naloge ali dela, široko opredeljena v smislu kombinacije zahtevanih veščin, znanja in odnosa. Znanje opredeljuje, kaj se od posameznikov pričakuje, da vedo. Spretnosti ali veščine določajo, kaj naj posamezniki znajo narediti ali uporabiti. Pri tem ne smemo pozabiti na odnose.
Pri trajnostnosti so odnosi ključni, saj gre za sodelovanje.
Absolutno. Prav odnosi so pogosto velik motor napredka ali pa dejavnik ne le zavore, ampak tudi izčrpavanja posameznikov in kolektiva. Ne gre pozabiti, da odnosi temeljijo na vrednotah, v katere posameznik verjame. Če s področja trajnostnosti poudarjamo le znanje in kompetence, ne pa tudi vrednot, lahko kmalu trčimo ob zid, ki se mu reče odnosi.
Govorili ste o sistemskem pristopu. Kaj le-ta pomeni oziroma vključuje?
Sistemsko holistični pristop k znanju in razvoju kompetenc izhaja iz ključnih poudarkov trajnostne strategije podjetja oziroma organizacije in ciljno zajema celoten kolektiv. Povezuje štiri medsebojno povezana področja kompetenc. Temelj so vrednote, kot sem že poudarila. Gre za to, da se v kolektivu vrednote trajnostnosti v vse večji meri poosebljajo. Od zgoraj navzgor. Tu mislim na nadzornike in vodstveni kader.
Drugo področje je sprejemanje kompleksnosti v trajnostnosti. V praksi gre tu za sistemsko mišljenje, kritično mišljenje in formuliranje problema. To področje je zelo pomembno, saj so vprašanja s področja trajnostnosti po definiciji kompleksna. Iščejo namreč ravnovesje med pogosto izključujočimi se interesi in prioritetami.
Tretje področje je zamišljanje trajnostne prihodnosti. Govorimo o pismenosti za prihodnost. V praksi na delavnicah pogosto opažamo, da je razmišljanje med zaposlenimi precej ukalupljeno v že znane delovne procese, rešitve, naloge. Ko skušamo spodbuditi kreativne odklone, četudi le v obliki scenarijev, je marsikdo v zadregi. Nasmehnemo se, da smo pozabili sanjati ali da smo opustili mladostniško domišljijo. Pa je ta vidik izjemno pomemben na polju trajnostnosti. In tudi v življenju nasploh, a ne? Trajnostnost išče relevantne disrupcije življenjskih vzorcev in trga, zlasti na področju uvajanja novih tehnologij, nizkoogljične energije, trajnostne mobilnosti, krožnega gospodarstva, kakovosti življenja in odnosov, vrednostnih verig ipd.
Četrto področje je ukrepanje za trajnostnost. Misli se na individualno iniciativo, kolektivno ukrepanje in politično angažiranost. Brez implementacije v življenje so vsi prejšnji koraki slepa ulica.
Zveni kompleksno. Ali sistemski pristop h kompetencam predvideva, da te štiri ravni ali področja osvojijo vsi zaposleni?
To je celovit okvir, katerega s premišljenimi delčki in skladno s prioritetami podjetja ali organizacijami gradimo dolgoročno. Pomembno je, da je usklajen s strategijo podjetja in da je merljiv. Sistemski pristop kadre v določenem podjetju ali organizaciji segmentira glede na njihovo vlogo v trajnostni preobrazbi. Nadzornikom in poslovodstvu je treba zmeraj nameniti najvišjo prioriteto. Vodja trajnostnega razvoja ali ESG in člani trajnostnih timov ter vodje so prav tako visoko na prioritetni lestvici. Pogosto segmentiramo tudi tiste zaposleni, ki so karierno visoko mobilni navzgor, imajo torej velik potencial in so lahko pozitivni motivatorji in disruptorji v okolju. Na nek primeren način so vključeni tudi drugi zaposleni. Skladno z zmožnostmi.
Izpostavljate nadzornike in poslovodstvo. Se zavedajo, da potrebujejo kompetence s področja? So pripravljeni sodelovati?
Pred leti si nismo niti domišljali, da bo ta zavest tako zelo zrastla. Kot vemo, se je še ne tako dolgo nazaj v večini velikih kolektivov tovrstne kompetence potiskalo navzdol. Na vrhu ni bilo velikega zanimanja. Sedaj se je plošča obrnila. Zakonodaja in trg, vključno s finančnim trgom, sta povedala svoje.
Lahko ponazorite, katere kompetence so konkretno zanimive za nadzornike?
Katalogi kompetenc se prilagajajo vsakemu podjetju ali organizaciji posebej, zato bodo moji primeri nekoliko posplošeni. V okviru razvoja sistemskega mišljenja nadzornikov se pridobivajo znanje in kompetence s področja odgovornosti članov nadzornih svetov za usmerjanje trajnostnega poslovanja s poznavanjem poslovnih modelov in strategij za trajnostno poslovanje.
Pomembne so kompetence za usmerjanje zelenega prehoda in trajnostne preobrazbe podjetij ter poznavanje regulatornega okvirja za evropsko zeleno preobrazbo. Nadalje je za marsikoga ne le zanimivo, ampak tudi zelo potrebno poznavanje ključnih trendov na področju trajnostnega razvoja na relevantnih področjih.
S področja kritičnega razmišljanja je koristna kompetenca spremljanja in vrednotenja uresničevanja strategij s področja trajnostnosti in ciljev, nagrajevanje upravnih organov na podlagi uresničevanja ciljev s področja trajnostnosti, nadzor poročila o trajnostnosti ipd.
Kaj pa za poslovodstvo?
Na področju sistemskega mišljenja so poleg kompetenc, ki sem jih izpostavila za raven nadzora, med prioritetnimi razumevanje robustnosti oziroma odpornost sistema z vidika trajnostnosti, pomen taksonomije in usklajenost taksonomskih kazalnikov uspešnosti s poslovno strategijo, trajnostno upravljanje vrednostne verige idr.
Omenili ste področje pismenosti za prihodnost; kaj se tu skriva?
Odvisno od segmenta vodstvenih kadrov in zaposlenih, pri katerih razvijamo to kompetenco. Kot primer lahko navedem scenarijsko načrtovanje. Poročanje o trajnostnosti, skladno s standardi ESRS, vključuje razkrivanje podnebnih scenarijev in analize odpornosti. V tem segmentu je izrazito dobrodošla kompetenca pismenosti za prihodnost. Gre tudi za predvidevanje novih poslovnih modelov, anticipacijo sprememb kulturnih in vedenjskih vzorcev različnih segmentov deležnikov ipd.
Kaj se želi doseči z raziskovalnim mišljenjem?
Strateška usmeritev podjetja opredeljuje, koliko raziskovalnega mišljenja je potrebnega v kolektivu in kje. Z vidika kompetenc s področja trajnostnosti želimo spodbujati ustvarjalnost za vizijo alternativnih prihodnosti, kombinacijo ustvarjalnega mišljenja in eksperimentiranja z novimi idejami in novimi pristopi.
Kateri pristopi so najuspešnejši za pridobivanje kompetenc s področja trajnostnosti?
Pristope izbiramo glede na več dejavnikov. Pogosto se izvajajo delavnice v živo z inovativnimi participatornimi metodami, vodene raziskovalne in eksperimentalne naloge, interni hekatoni z vabljenimi zunanjimi deležniki, kratke strokovne ekskurzije z elementi sokreacije idr. Zelo priporočljivo je, da podjetje oziroma organizacija gradi svojo banko znanja s področja trajnostnosti.
Kakšno dodano vrednost si lahko obetajo podjetja oziroma organizacije s takim pristopom?
Cilji so multiplikativni. Merimo stopnjo zadovoljstva zaposlenih in zmožnost sodelovalnosti, atraktivnost za nove talentirane kadre, odpornost poslovnega modela, vitalnost in fleksibilnost za spremembe idr.
