Slovenska podjetja zaostajajo, trajnostni razvoj še ni vpet v poslovanje – EOL 131

S katerimi kazalci lahko podjetje meri ali spremlja trajnostno in finančno uspešnost? Pri finančni uspešnosti ste med kazalnike uvrstili na primer % prodaje trajnostnih izdelkov in storitev, prihodek od prodaje recikliranih izdelkov in odpadkov, prihranke v stroških energije, pri okoljskih pa med drugim odstotek zmanjšanja porabe naravnih virov, odstotek zmanjšanja ogljičnega odtisa in odstotek izdelkov na osnovi sekundarnih surovin. Ali so morda v podjetjih, ki so bila vključena v projekt, merili svojo trajnostno usmerjenost z nekaterimi od teh kazalnikov?

Trajnostna poslovna strategija je v bistvu celovita poslovna strategija podjetja. Trajnostni vidiki strateškega poslovanja, ki morajo vedno zajemati okoljski, družbeni in ekonomski vidik, so vpeti v vsak del poslovnega vidika strategije. Trajnostna strategija ni ločena strategija, kot na primer strategija razvoja kadrov ali informatike, temveč je to poslovna strategije. Torej so skladno s tem postavljeni vsi kazalniki uspešnosti. Podjetje si vsekakor postavi ločeno kazalnike uspešnosti na posameznem trajnostnem področju, ki vedno vključuje okoljski, družbeni in ekonomski vidik, ter posledično seveda poslovni/finančni vidik. Kazalnike se meri na letnem nivoju in seveda na daljši rok.

Kaj lahko podjetje meri letno oziroma na daljši rok?

Primer okoljskega kazalnika uspešnosti na letni ravni lahko predstavlja % skrajšanih ključnih poslovnih procesov, % povečane porabe letne energije iz obnovljivih virov, % znižanja skupne porabe vode, % povečane uporabe materialov, ki so pridobljeni iz snovnih tokov itd. Uspešnost na daljši rok pa lahko zmerimo z % zmanjšanja skupnega ogljičnega odtisa. Če gre za družbeni vidik trajnosti, spremljamo na primer število komunikacijskih projektov, s katerimi podjetje komunicira svojo trajnostno delovanje, % zaposlenih, ki aktivno sodelujejo v trajnostnih projektih, % delovnih mest, za katere so bile izvedene ocene tveganja za poslabšanje poklicnega zdravja in varnosti. Dolgoročni učinek, ki se meri, pa je na primer število družbenih problemov, ki so se izboljšali na osnovi inovativnih trajnostnih projektov podjetja.

Na področju ekonomskega razvoja se na kratek rok lahko meri število dobaviteljev, kjer je podjetje vpeljalo trajnostne kodekse poslovanja ali na primer število partnerstev z lokalnimi podjetji, število lokalnih start up podjetij, ki jih je podjetje podprlo tako ali drugače. Dolgoročni vidik uspešnosti pa merimo npr. s številom ustvarjenih novih delovnih mest v lokalnem okolju, v izboljšani kupni moči lokalnega okolja itd.

In finančni učinki?

Kazalnike finančne uspešnosti na kratek rok lahko merimo z odstotkom zmanjšanja stroškov porabe energije/porabe vode/primarnih surovin na enoto/izdelek in z odstotkom rasti skupnih čistih prihodkov od prodaje trajnostnih produktov. Na dolgi rok pa na primer prihranke na račun nižje fluktuacije zaposlenih in % rasti dodane vrednosti na zaposlenega. Vsako podjetje, ki je bilo vključeno v pilotni program, je seveda nastavilo svoje specifične kazalnike glede na svoj produkt/storitev in obliko podjetja, s katerimi bodo merili uspešnost uresničevanja trajnostne poslovne strategije.

Vendar je praksa v podjetjih zelo različna. Pogosto se zdi, da je trajnostna prenova bolj na papirju ali v besedah.

Če ima podjetje z vstopom na pot trajnostnega poslovanja iskrene in jasne namene, potem je to zahtevna pot, ki pa lahko prinese izjemne poslovne rezultate. To se odraža tudi pri postavljanju kazalnikov, kjer gre prav tako za zahteven in odgovoren proces. Če želi podjetje jasno in namensko postaviti kazalnike, ki bodo podajali realna dejstva, je to lahko pobuda za ukrepanje, izboljšanje, spreminjanje in sprejemanje odgovornosti. Tudi vseh posledic. Merjenje in spremljanje mora biti ključna odgovornost in naloga.

Na katere ovire podjetja najbolj opozarjajo v pripravi zasnov za trajnostno transformacijo podjetij?

Kot vsak začetek potovanja se proces poslovne transformacije začne z veliko mero entuziazma in pripravljenosti za spremembe, ki pa se lahko ob prvih izzivih hitro spremeni v upor. Vprašanje je, v kaj podjetje, vodstvo in zaposleni vlagajo svojo energijo in fokus. Ali zgolj v končni rezultat, recimo pripravo strategije, ali se zavedajo pomembnosti procesa oziroma poti do cilja. Žal je pogosto praksa, da je ključna ambicija pripraviti strategijo na kakovostnem papirju in v prelepem designu.

Kaj se zgodi v podjetju, ki se odloči za trajnostno prenovo?

Vsekakor so to spremembe na vseh področjih. Začne se postopoma spreminjati kultura podjetja, zaposleni, vodstvo, procesi, posledično tudi vsi deležniki, zunanji in notranji. Če se podjetje zaveda pomembnosti procesa in mu sledi zavestno in postopoma, upor in frustracija ljudi do sprememb postopoma zbledita. Zato je vključenost vseh zaposlenih v proces nujna. Zgradita se lastništvo in odgovornost vseh zaposlenih pri pripravi in izvajanju trajnostne strategije, kar posledično prinese učinkovito uresničevanje in željene učinke. Proces je zahteven in mora biti izpeljan odgovorno in strokovno. Zgodi se marsikaj. Iz omare pade tudi kakšen okostnjak. V reakciji se pokaže nivo zrelosti in pripravljenost vodstva in zaposlenih na nove izzive oziroma spremembe.

Podjetje tudi omaga in se odmakne od ciljev trajnostnega razvoja.

Podjetje se mora zavedati, da se učinki, ki so posledica trajnostnega delovanja, ne kažejo takoj. To je velikokrat tek na daljše proge, ki pa ob vztrajnosti prinaša dosti boljše finančne rezultate. Izboljšanje trajnostne in finančne uspešnost hkrati na kratek rok je težko verjetna. Izzivi na poti so povezani z vložki, procesi, seveda vodenjem, verodostojnim in iskrenim komuniciranjem z vsemi vključenimi deležniki, zunanjimi in notranjimi, ter skrbno kontrolo in upravljanjem s povratnimi informacijami.

V pilotnem projektu Vzpostavljanje trajnostnih poslovnih strategij in poslovnih modelov v praksi je sodelovalo 9 podjetij. Po katerih merilih ste jih vključili v projekt in katere cilje so podjetja prednostno izpostavila kot temelj strategije trajnostnega razvoja? V čem se mora trajnostna poslovna strategija podjetja bistveno razlikovati od običajne poslovne strategije?

Namen je bil, da v Sloveniji najprej postavimo lastno prakso, da v praksi preverimo proces transformacije, pripravljenost podjetij in stanje razumevanja, sprejemanja novih, nujnih razvojnih globalnih trendov. Dejstvo je, da slovenska podjetja na tem področju zaostajajo. Seveda je že nekaj pozitivnih izjem. V pilotni projekt smo želeli vključiti podjetja, ki bodo relevanten vzorec slovenskega gospodarstva. Mislim na sektor/dejavnost, velikost, lastniško strukturo in zrelost. Zanimala so nas podjetja, ki so prihajala iz dejavnosti, kjer bi moral igrati trajnostni vidik poslovanja pomembno vlogo. Na primer storitve-hotel welness, jeklarstvo, lesno predelovana industrija, predelava aluminija, strojništvo- predelovalna industrija, steklarska industrija, trgovina. Izbrali smo mala, srednja in velika podjetja. Z vidika lastniške strukture pa družinska podjetja v slovenski lasti in podjetja v tuji lasti. Na javni poziv se je javilo 16 podjetij. Izbrali smo jih 9. Podjetja so morala izpolniti vprašalnik, nato smo s podjetji oziroma vodstvom in lastniki opravili poglobljen intervju glede njihovih vrednot, ambicij, poznavanja vsebin in trendov, dosedanjih izkušenj in prizadevanj. Tudi razlogov, zakaj bi se podali v ta proces. Predvsem smo želeli preveriti zrelost podjetja, vodstva. Proces je trajal kar leto in pol, precej intenzivno, zahtevno. Tako za podjetja kot za našo ekipo ekspertov, ki smo delali s podjetji.

Kateri cilji so prevladovali v pripravljenih trajnostnih strategijah?

Generalno so bili cilji jasno usmerjeni v vsa tri področja; varovanje okolja, upravljanje z odpadki, uporabo materialov in virov, inoviranje temeljnih procesov proizvodnje, skrb za zaposlene, ozaveščanje kupcev, delo z dobavitelji in aktivno participacijo ter prispevkom k ekonomskemu razvoju. Bistvena je bila tudi postavitev komunikacijskih procesov, predvsem postavitev novih standardov in vrednot komunikacije z notranjimi in zunanjimi deležniki.

Seveda pa vsaka strategija upošteva specifiko posameznega podjetja.

Kdaj torej podjetje posluje trajnostno?

Ko uravnoteži ambicije po poslovni uspešnosti/profitu z ambicijo zniževanja negativnih in s povečanjem pozitivnih vplivov na okolje, družbo, ljudi, znotraj podjetja in izven. In ko v ekonomskem razvoju upošteva skrb za lokalni/regionalni ekonomski razvoj in nova delovna mesta. Torej ko pri strateško-razvojnem načrtovanju in uresničevanju ciljev vključuje in ocenjuje morebitne posledice na trajnostne vidike vseh področij poslovanja.

Zlasti ste izpostavili, tudi v vašem metodološkem priročniku, vlogo vodij pri razvijanju in uresničevanju trajnostnih poslovnih strategij in poslovnih modelov. Ali ste morda opredelili, kdo naj bi bil vodja?

Ko govorimo o vodjih, imamo v prvi vrsti v mislih najvišje vodstvo, direktorje, managerje, lastnike, ki so ključni akterji v tem procesu. Morajo biti vzorniki, goreči zagovorniki in odgovorni za uresničevanje takšne strategije. Zrelost vodstva igra ključno vlogo. Delno se je zrelost in pripadnost dobro pokazala pri družinskih podjetjih, ki imajo že v koreninah širšo družbeno in okoljsko odgovornost. Drugače pa je lahko pri podjetjih s tujim lastništvom in njihovo odgovornostjo do lokalnega okolja. Vendar moram poudariti, da so bila podjetja s tujim lastništvom izjemno odgovorna in njihova pripadnost trajnostnemu delovanju na zelo visokem nivoju. Zaveza k trajnostnemu poslovanju pomeni, da podjetje tudi institucionalno oziroma organizacijsko umesti trajnostni vidik poslovanja kot ključni del strukture delovanja podjetja. Nujno je, da na to mesto postavi ustrezno kadrovsko ekipo, ki bo gonilna sila trajnostnega delovanja podjetja in glavni »agent« implementacije strateških trajnostnih ciljev in nadzora. Pomembno je, da postane takšna »služba« del vodstvene strukture z jasnimi odgovornostmi in pristojnostmi. Odgovarjati mora neposredno vodstvu.

Pooblaščenci za varstvo okolja, ki so sodelovali v anketi Zelene akademije, so na primer opozorili, da so posamezni projekti, celovitejše izvajanje okoljske zakonodaje in različnih programov krožnega gospodarstva v prvi vrsti odvisni od razumevanja menedžmenta. Vendar precejšen del menedžmenta še vedno ne sprejema idej o novi razvojni paradigmi oziroma gre bolj za besedno podporo zeleni poslovni usmeritvi. Kaj so pokazale vaše delavnice?

Dejstva na globalnih trgih so jasna. Trajnostno poslovanje je že vrsto let ključna tema, trend in pravzaprav edina pot zaradi naraščajočih tveganj, ki so jim podjetja izpostavljena z globalnim segrevanjem planeta in drugimi radikalnimi spremembami ekosistemov. Tveganja pri vztrajanju po starem načinu poslovanja naraščajo tudi zato, ker so kupci vedno bolj ozaveščeni o tem, kakšne produkte in materiale kupujejo in na kakšen način so bili ti produkti narejeni. Mislim na delovno silo, delovne pogoje, procese in podobno.

Kaj bi moral storiti menedžment, a tega ne stori?

Eden ključnih razlogov, zakaj management še vedno jemlje trajnostne vidike poslovanja zelo površinsko oziroma kot nujno zlo, je, ker še vedno tiščimo glavo v pesek, da se globalni razvojni trendi nas ne tičejo. Vsaj še ne zdaj. Pomembna je samoiniciativnost in odgovornost posameznega podjetja. Čakanje na državo je lahko za podjetje tveganje. Podjetja morajo sama prevzeti to odgovornost in stopiti na pot trajnostne transformacije. Uvajanje trajnostnih vidikov v poslovanje se v veliki meri razume še vedno zgolj kot dodaten strošek, ne pa poslovna priložnost, ki prinaša že sedaj na globalnih trgih visoko dodano vrednost. Podjetjem primanjkuje tudi znanja in orodij, kako strukturirano pristopiti k strateško-razvojni prenovi/transformaciji podjetja. Mnoga tuja podjetja in tudi nekaj slovenskih že dokazujejo, da z uresničevanjem trajnostne poslovne strategije lahko izjemno izboljšajo svojo finančno uspešnost.

Kateri procesi v modelu trajnostnega poslovanja bodo privedli do konkretnih rezultatov in kje so podjetja v projektu ugotovila največ priložnosti?

Priložnosti so odvisne od sektorja oziroma produkta posameznega podjetja. Gre za boljše obvladovanje stroškov, skladnejše poslovanje z zahtevami zakonodaje, za manj kazni in sankcij, ki marsikje predstavljajo izjemno visoke stroške, predvsem v podjetjih, ki povzročajo pomembne okoljske izločke. Potem obvladovanje stroškov z inoviranjem procesov in izdelkov, mislim na iskanje inovativnih rešitev za nadomeščanje konfliktnih materialov, rudnin, zniževanje porabe resursov in podobno. Priložnost je na področju upravljanja s kadri in v komunikaciji trajnostnih produktov oziroma celotnega delovanja do deležnikov.

S projektom boste nadaljevali, navajate dolgoročne petletne podporne ukrepe? Kaj pripravljate, za kakšne podporne ukrepe gre?

Tako je. Pilotni proces je pokazal nujnost, da se slovenska podjetja začnejo intenzivno ozaveščati, razumeti pomen in priložnosti. Da morajo začeti s trajnostno transformacijo podjetja. Na podlagi konkretnih pozitivnih rezultatov je agencija SPIRIT predlagala MGRT petletni podporni program. Tako bi v proces trajnostne poslovne transformacije vključili vsaj 60 malih in srednjih podjetij. Zagotovili bi jim tudi možnost sofinanciranja izvedbe ključnih prioritetnih projektov za uresničevanje trajnostnih poslovnih strategij. Program v vrednosti skoraj 9 mio EUR se začenja izvajati v jeseni 2018. Takrat bo tudi objavljen javni razpis za izbor podjetij, ki se bodo v ciklih v letih 2018-2022 vključevala v celoten proces transformacije.

Pri projektu so sodelovala tudi nekatera tuja podjetja z njihovimi praksami? Kaj kažejo njihovi rezultati, če jih primerjate s prakso pri transformaciji naših podjetij?

Da, sodelovali smo s podjetjem Patagonia iz ZDA, znani so po športni, plezalni opremi, oblačilih, Sofidel ITA, delajo toaletne pripomočke, papirnate brisače in drugimi. To so podjetja z dolgoletno tradicijo trajnostnega delovanja, kar jim predstavlja že izjemno konkurenčno prednost in dodano vrednost na trgu. Sploh nas je prepričalo in zmotiviralo podjetje Patagonia, družinsko podjetje oziroma že korporacija. Lastniki ter vsi zaposleni dihajo trajnostne vrednote na polna pljuča. Zato je lojalnost kupcev neverjetna. Fasciniral nas je njihov poslovni model marketinga, ki temelji na obratni, do okolja zelo odgovorni strategiji. Na primer: »Ne kupujte novega izdelka, recimo športne jakne, ker je ne potrebujete. Popravite staro.« Njihovo intenzivno oziroma proaktivno delovanje pri varovanju narave po celem svetu je izjemno. Podjetje ima jasno postavljeno tako imenovana »boundary conditions« brezpogojna trajnostna načela, ki jih ne bodo prestopili ne glede na potencialni poslovni oziroma finančni dobiček. To so lahko dobri vzorniki in motivatorji slovenskim podjetjem, da se čimprej odločijo za takšno transformacijo poslovanja.