Koraki do trajnostne preobrazbe nabavne verige – EOL št. 160

Trajnostno upravljanje podjetja zajema upravljanje trajnostnih tveganj, zagotavljanje skladnosti, seveda pa tudi povečevanje konkurenčnosti na trgu, kjer vse večji delež poslovnih kupcev in potrošnikov izraža vse višja pričakovanja na širokem spektru družbene in okoljske odgovornosti. Prav prevzem odgovornosti podjetja za svoj vpliv na širšo družbo zahteva trajnostno upravljanje z dobavitelji. Podjetja, ki so naredila analizo LCA za celotno podjetje ali za svoje izdelke in storitve, poznajo razmerja, kolikšen delež družbenega in okoljskega odtisa prispevajo surovine oziroma izdelki in storitve dobaviteljev, koliko sami in koliko kupci njihovih izdelkov oziroma storitev z njihovo uporabo. Konkretni deleži teh prispevkov se razlikujejo od podjetja do podjetja, na osnovi branžnih analiz pa je mogoče oceniti, kakšen pomen imajo dobavitelji. Iz grafa je razvidno, da je okoljski odtis nabavne verige prevladujoč v celovitem odtisu podjetja v večini panog. V marsikateri panogi pomeni celo 70 odstotkov ali več. Le redke so tiste panoge, na primer pridobivanje fosilnih goriv, določeni deli kemične dejavnosti ipd., ki same ustvarijo največji delež svojega odtisa. Podjetje torej ne more prevzemati odgovornosti za svoj odtis v celotnem življenjskem ciklu, če ne prevzame tudi odgovornosti za trajnostnost svojih dobaviteljev.

Najprej pogled vase

V zadnjih letih se vse več podjetij odloča za aktivno upravljanje svojih nabavnih verig tudi z vidika trajnosti. Najboljše prakse kažejo, da velja zmeraj najprej pomesti pred lastnim pragom, kar pomeni, da mora podjetje najprej definirati lastni trajnostni fokus in ključne vidike upravljanja trajnostnega razvoja. Brez tega ne ve, kako naj podatke o trajnostnosti dobaviteljev integrira v dvig lastne dodatne vrednosti. Podjetje mora sprva opredeliti bistvena področja svojega trajnostnega razvoja. Odloči se za konkretne trajnostne cilje, ki morajo biti tržno oprijemljivi, in določi stopnjo ambicioznosti. Če je podjetje visoko ambiciozno pri doseganju svojih trajnostnih ciljev, bo prednostno izbiralo takšne dobavitelje. Skladno s konkretnimi cilji podjetje določi potrebna sredstva in orodja, s katerimi bo te cilje doseglo. Sledi konkretni načrt uresničevanja ciljev v časovnem intervalu vsaj treh let.

Raziskave kažejo, da se v marsikaterem podjetju kaže diskrepanca med trajnostnimi cilji ter sredstvi in orodji, ki jih za doseganje ciljev namenjajo. Neskladje prej ali slej pripelje do neizpolnjevanja ali odlaganja trajnostnih ciljev.

Kje smo

Ko se podjetje odloči, da bo trajnostno upravljalo svojo nabavno verigo, se postavi vprašanje, kje začeti. Precej razširjeno pridobivanje različnih izjav sedanjih ali novih dobaviteljev, da poslujejo skladno z zakonodajo, da spoštujejo človekove pravice, da so družbeno odgovorna …, ni dovolj.

Torej na kakšni stopnji trajnostnega upravljanja se nahaja podjetje? Navajamo štiristopenjski model. Prva stopnja je razumevanje najvišjega vodstva in pristojne ekipe, kako pomembno je trajnostno upravljanje nabave in kaj lahko pomeni za konkurenčnost podjetja. Če podjetje še ni na tej stopnji, je potrebno notranje ozaveščanje in izobraževanje. Druga stopnja je, da podjetje določene elemente trajnostni vključuje v svojo nabavo. Če ima podjetje usklajeno nabavo z najboljšimi praksami v svoji branži, je že na tretji stopnji. Podjetje doseže četrto stopnjo razvoja, ko je trajnost ključen element upravljanja z nabavno verigo in pomemben atribut konkurenčne prednosti podjetja.

Koraki

Ko ima podjetje postavljen jasen trajnostni fokus, pozna trajnostna pričakovanja svojih deležnikov, zlasti kupcev, naredi začetno analizo trajnostne usposobljenosti svoje nabavne verige. Pri tem se je treba zavedati, da imajo podjetja različen vpliv na trgu v odnosu do svojih dobaviteljev. Če relativno majhno podjetje kupuje na borzi surovin ali od globalnih dobaviteljev, je njegov vpliv skoraj nepomemben. V takem primeru lahko podjetje izbere najboljšega dobavitelja v razredu. Če pa ima podjetje v odnosu do dobaviteljev večji vpliv in ima hkrati velike trajnostne ambicije, je dobro, da si izbere tiste dobavitelje, ki so prinašalci ali razvijalci trajnostnih sprememb.

Trajnostne podatke, s katerimi podjetje samo upravlja, postopoma pridobi od svojih dobaviteljev. Primer: podjetje, ki si je zastavilo za cilj ogljično nevtralnost do leta 2030, od svojih dobaviteljev zahteva podatke o ogljičnem upravljanju. Podjetje, ki ima med strateškimi cilji varstvo vodnih virov, je posebej pozorno na podatke o upravljanju vode. Če je dobaviteljska mreža kompleksna, podjetje svoje dobavitelje rangira po pomembnosti, bodisi z vidika tveganj, dodane vrednosti, velikosti dobave ali drugih relevantnih kriterijev. V tej fazi je potrebno veliko sodelovanja, zlasti kadar dobavitelji še niso ustrezno trajnostno usposobljeni.

Pri vzpostavitvi modela trajnostnega upravljanja nabave je podjetjem lahko v pomoč standard ISO 20400, Trajnostno naročanje. Poslovanje po tem standardu ni mogoče certificirati, prav tako kot ne ISO 26000 za družbeno odgovornost, je pa dobro vodilo za vzpostavitev modela upravljanja.

Cena je najtrši oreh

Nabavniki, ki imajo izkušnje s trajnostno preobrazbo nabavne verige, soglasno trdijo, da je cena najtrši oreh na tej poti. Zakaj? V podjetju mora priti na več ravneh do spremembe razumevanja cene. V trdi ekonomski tekmi ob primerljivi kakovosti vsako podjetje izbira izdelke ali storitve po najnižji ceni. Spremeniti je potrebno razumevanje cene, saj jo je treba izračunati v kontekstu celotnega življenjskega cikla izdelka ali storitve. Torej je treba izhodiščni nabavni ceni prišteti stroške in koristi tveganj oziroma priložnosti, stroške uporabe in ravnanja ob koncu življenjske dobe, stroške zunanjih socialnih in okoljskih učinkov ter druge nemonetizirane zunanje učinke, ki lahko posredno podjetju prinesejo dodano vrednost ali škodujejo njegovemu ugledu. V kontekstu evropske zakonodaje, ki proizvajalce zavezuje z razširjeno proizvajalčevo odgovornostjo, da plača za ravnanje s svojimi izdelki tudi po koncu njihove uporabe, je tak pogled na ceno tudi povsem ekonomsko upravičen.

Priložnosti

Izkušnje najboljših praks trajnostne nabave spodbujajo podjetja, da se ne ustavijo le pri formalnih obrazcih izpolnjevanja določenih zavez, ampak gradijo razvojna partnerstva z dobavitelji za višjo trajnostno – torej tudi tržno – vrednost. Pri tem ni enakih pravil za vse, ampak je potreben prednostni pristop za tiste, ki pomenijo najvišjo stopnjo tveganj in priložnosti.

Velik izziv za vse je gradnja trajnostnih nabavnih verig, ne le sodelovanje s posameznimi trajnostnimi dobavitelji. Gradnja teh verig je potrebna, saj se lahko le v takšnem kontekstu vzpostavijo nove sistemske rešitve, nove tehnologije, materiali in druge vrednosti, ki bodo gospodarstvo in družbo premaknili bliže trajnostnim ciljem.

Prihodnost sodelovanja z dobavitelji ne zajema le analitičnih vprašalnikov in naknadnih pregledov oziroma revizij, ampak tudi trajnostno izobraževanje, usposabljanje in sokreacija nove vrednosti.

Izpolnjevanje vprašalnikov se bo nadgradilo v upravljanje odnosov. Namesto retrospektivnega poročanja se bo vse bolj uveljavilo upravljanje trajnostne vrednosti v realnem času z digitaliziranimi sistemi. Trajnostna nabava postaja strateški fokus trajnostnih zmagovalcev.