Ključni vidiki trajnostnega poslovanja
| Avtorica: mag. Klementina Zapušek |
Aktivno upravljanje trajnostnostnih kompetenc uprav je del trajnostnega oziroma ESG poslovanja, prav tako nagrajevanje uprave in drugih ravni vodij, skladno z doseganjem trajnostnih oziroma ESG ciljev. Tovrstno razkrivanje po novem zahtevajo Evropski standardi poročanja o trajnostnosti (ESRS), zato ta tema dobiva novo raven pomembnosti.
ESRS standardi vključujejo tudi poročanje o upravnih, poslovodnih in nadzornih organih ter njihovem dostopu do strokovnega znanja ter znanj in spretnosti glede trajnostnostnih zadev. Prav tako za člane teh organov podjetja zahtevajo poročanje o sistemih spodbud in politikah prejemkov, povezanih s trajnostnostnimi zadevami. Podjetja bodo morala poročati o ključnih značilnostih svojih sistemov spodbud za vodstvene in nadzorne organe. Morala bodo razkriti, ali se njihova uspešnost ocenjuje glede na cilje, povezane s trajnostnostjo, kako je ta uspešnost vključena v politike njihovih prejemkov in kakšen je delež variabilnih prejemkov glede na trajnostnostne cilje. Za marsikatero podjetje je to novo področje trajnostnostnega upravljanja, za nekatera podjetja pa je že del utečenih poslovnih praks.
Upravljanje trajnostnostnih kompetenc uprav in nadzornih svetov
Blaž Medja, vodja trajnostnega razvoja v Pivovarni Laško Union, izpostavlja Strategijo trajnostnega in odgovornega delovanja, ki so jo poimenovali »Varimo boljši svet«, ki predstavlja enega izmed ključnih stebrov njihove poslovne strategije, imenovane EverGreen. S tem področje trajnostnega razvoja postavljajo v osrčje njihovega delovanja. Za trajnostno tematiko je ključnega pomena, da ima podporo najvišjega vodstva. V Pivovarni Laško Union napredek pri trajnostnem razvoju merijo že vrsto let. Vsako leto izdajo trajnostno poročilo, trajnostne vsebine pa so vključene tudi v letno poslovno poročilo. Vsebino Strategije trajnostnega razvoja predstavljajo in redno poročajo o njej na sejah uprave. Vzpostavljene imajo številne kazalnike, za katere si postavljajo letne cilje in jih merijo, vključeni pa so tudi v letne strateške načrte podjetja. Kazalniki, ki se nanašajo na upravljanje oziroma na vodenje, se dotikajo tudi izobraževalnih vsebin. Z izobraževanji vodij sledijo cilju dvigniti zavedanje ter zaznavanje prednosti in pomena vključevanja in raznolikosti.
Blaž Ferenc, direktor korporativnih komunikacij in trajnosti A1 Slovenija in A1 Srbija, poudarja, da A1 Slovenije vodjem omogoča redna izobraževanja in pridobivanje certifikatov, kar predstavlja prispevek k njihovem znanju in opolnomočenju na področju ESG. Njihov poudarek je usmerjen v naslednjo fazo gradnje kompetenc, in sicer v prepoznavanje potenciala vpeljave specifičnih ESG procesov v vsako posamezno področje njihovega delovanja. Ta proces zahteva vključevanje vseh zaposlenih, zato razvoj trajnostnih kompetenc omogočajo tudi ostalim sodelavcem in sodelavkam. Razvoj trajnostnih kompetenc ni cilj zgolj vodstva podjetja, pač pa cilj vsakega posameznika znotraj organizacije.
V NLB Skupini je upravljanje trajnostnostnih kompetenc uprav in nadzornih svetov pomemben del trajnostnostne strategije. Med drugim je NLB Skupina eden največjih ambasadorjev pobude Chapter Zero Slovenija, ki poteka pod pokroviteljstvom Združenja nadzornikov Slovenije in Britansko-slovenske gospodarske zbornice. Sodelovanje v tej pobudi članom nadzornega sveta omogoča, da z dostopom do široke baze znanja in izmenjavo praktičnih izkušenj krepijo svoje kompetence glede načel in okvirov za implementacijo strategije in ukrepanje v zvezi s podnebnimi spremembami.
Med številnimi kompetencami, tako strokovnimi kot osebnostnimi, je glede trajnostnosti ključno, da uprava in nadzorni svet pri razvoju poslovne strategije in poslovnih ciljev obravnavata trajnost na celosten način ter zagotovita, da banka ustrezno obravnava s trajnostjo povezana tveganja v svojem okviru za obvladovanje tveganj ter zagotovita učinkovit nadzor nad njimi. Prav tako morajo spremljati razvoj dogodkov na področju trajnostnosti, da se na podlagi tega lahko učinkovito odločajo o poslovni strategiji in naložbah. Ker je pri doseganju trajnostnostnih ciljev na nacionalni in mednarodni ravni nujno potrebno sodelovanje vseh deležnikov, je pomembno, da vodstvo s širšo ekipo strokovnih sodelavcev sodeluje tudi z oblikovalci politik pri načrtih v zvezi s trajnostnostjo. Pomembne so tudi vse ostale splošne kompetence, ki prispevajo h krepitvi zaupanja notranjih in zunanjih deležnikov banke, kot so visoka stopnja integritete, avtentičnosti, odločnosti, zanesljivosti, strateškega razmišljanja in usmerjenost k ciljem, vodstvene sposobnosti, timsko sodelovanje in komunikacijske kompetence.
Člani uprave in nadzornega sveta se v ta namen udeležujejo različnih strokovnih usposabljanj in konferenc v povezavi s trajnostnostjo v Sloveniji in tujini, prav tako pa v banki pripravljajo redna interna srečanja na temo trajnostnosti. Banka izvaja redna samoocenjevanja kolektivne primernosti najvišjega vodstva. S tem zaznava možne pomanjkljivosti in zagotovi, da ima vodstvo vedno primerno in široko paleto znanja, veščin in izkušenj, da lahko razume aktivnosti banke in njena glavna tveganja, vključno s tveganji, povezanimi s trajnostnostjo.
Mag. Irena Prijović, izvršna direktorica Združenja nadzornikov Slovenije, meni, da poznavanje nadzornikov na področju trajnostnosti sega preko ukvarjanja s trajnostnostnim poročanjem. Glavna področja so upravljanje tveganj na tem področju, komunikacija in vključevanje deležnikov, etične poslovne prakse, podnebne spremembe in vpliv na okolje, dobavne verige in celovitost vrednostne verige, prehod na nizkoogljično gospodarstvo, usposabljanje in ozaveščanje zaposlenih ter njihovo dobro počutje, zeleno zavajanje, kibernetska varnost, trajnostno financiranje, notranje kontrole in poročanje o trajnostnosti.
Nagrajevanje na osnovi doseganja trajnostnostnih ciljev
V NLB Skupini v okviru rednega procesa ocenjevanja uspešnosti uprave namenjajo posebno pozornost doseganju trajnostnostnih ciljev na področju trajnostnostnega upravljanja, obvladovanja tveganj, poslovnih priložnosti ter okoljskih vplivov poslovanja. Člani upravljalskih organov so zavezani k doseganju zastavljenih ciljev, ki so del njihovih ocen uspešnosti. Zastavljeni cilji imajo v individualnem načrtu ocenjevanja določeno konkretno utež, ki vpliva na njihov variabilni del plače. Člani uprave prejmejo nagrado, ki je sestavljena iz fiksnega in variabilnega dela plače. Variabilni del je odvisen od doseženih rezultatov, ki so neposredno povezani z doseganjem ciljev NLB Skupine in ciljev vsakega posameznika. Proces letnega ocenjevanja uspešnosti članov uprave NLB temelji na finančnih in nefinančnih ciljih, pri čemer slednji vključujejo tudi cilje ESG. O nagrajevanju uprave vsako leto poročajo v Poročilu o trajnostnem razvoju NLB Skupine. V letu 2022 je bil variabilni del plače članov uprav v NLB Skupini predmet presoje uspešnosti glede na cilje na ključnih področjih ESG, in sicer: upravljanje trajnostnega poslovanja, obvladovanje tveganj ESG, poslovne priložnosti za trajnostno financiranje, okoljski vplivi poslovanja in prispevek k družbi.
Celostno izvajanje ESG strategije je po besedah Blaža Ferenca ena izmed ključnih prioritet tudi pri A1 Slovenije, zato je bila pred tremi leti sprejeta odločitev, da ESG cilji postanejo del sistema ciljev, na podlagi katerih je vodstvo upravičeno do nagrad.
Mag. Irena Prijović, izvršna direktorica Združenja nadzornikov Slovenije, izpostavlja, da so del kratkoročnih in dolgoročnih spodbud oziroma kazalnikov uspešnosti – KPI za variabilne prejemke uprav podjetij v Sloveniji tudi merila, vezana na trajnostnost, ESG in upravljanje klimatskih sprememb glede na specifike družbe in njeno strategijo. Člani nadzornih svetov pa imajo vzpostavljen poseben režim nagrajevanja, ki se razlikuje od uprav in obsega plačilo za opravljanje funkcije in sejnino, nimajo pa opredeljenih tovrstnih kazalnikov uspešnosti oziroma KPI-jev.
Vsi sogovorniki izpostavljajo velik izziv, ker se nabor in vsebina trajnostnostnih kompetenc, ki jih morajo najvišja vodstva obvladovati, nenehno spreminjata in poglabljata. Zato je ključno nenehno spremljanje novih regulatornih zahtev in pričakovanj deležnikov ter stalno izpopolnjevanje na področjih, ki so pomembna za panogo, v kateri podjetje deluje. V zadnjih letih se zelo hitro širi regulatorni okvir na področju poročanja o vseh trajnostnostnih zadevah, ki tudi najvišjemu vodstvu in nadzornim organom nalaga vse večjo stopnjo odgovornosti in angažiranja.
