Na Ljubnem letos prve serijske dobave izdelka za hibridna in električna vozila – EOL 138

Kot dobavitelj avtomobilski industriji je tudi vaše podjetje del prenove v panogi. Postopno ukinjanje dizelskih motorjev, prehodi na hibridne motorje in avtomobile na električni pogon. Koliko let še dajete dizelskim motorjem, glede na to, da jih Nemčija omejuje? Kakšen izziv je to za vaše podjetje?

Želim povedati moje osebno mnenje. Vprašanje je, ali je bolj umazan dizel ali bencinski motor. Strokovna mnenja so različna. Za določena področja (npr. izpusti CO₂) je dizel bistveno boljši kot motor z bencinskim pogonom. Problem zmanjšanja onesnaževanja bi bilo potrebno reševati bolj pragmatično, ne pa politično in na hitro. Največji onesnaževalci so stari avtomobili in stari motorji. Če bi z ukrepom ukinili rabo avtomobilov, starih več kot 8 ali 10 let, bi naredili zelo veliko za okolje. Poglejte električne in hibridne avtomobile. Več kot polovica električne energije na svetu je še vedno iz fosilnih goriv. V takšni situaciji električni avtomobili niso rešitev za zmanjšanje onesnaženosti ozračja. Mesta se bodo sicer očistila, umazanija pa se bo povečala drugje. Dokler ne bo prišlo do korenite spremembe v energetskih virih za proizvodnjo električne energije, bodo tudi električni avtomobili onesnaževali ozračje. Dokler ne bo prišlo do industrijske uporabe energije, pridobljene s fuzijo, ta problem ne bo rešen. Fuzijska energija bo čista in bo tudi zelo poceni. Po napovedih strokovnjakov bi naj bila razvita tehnologija za industrijsko rabo tega energetskega vira v obdobju po letu 2040. Do takrat pa bodo v velemestih omejitve za motorje z notranjim izgorevanjem, povečevala se bo uporaba avtomobilov na hibridni in električni pogon, bo več koles, uvajale se bodo tudi druge oblike mobilnosti.

Ste prepričani, da bodo vsaj še 10 let po cestah vozili dizelski in bencinski motorji?

Seveda. Mislim, da bo še oboje. Pa ne zaradi tega, da bi ohranili delovna mesta. Če pogledamo TEŠ in novi blok 6. Slovenija ni imela pripravljene druge alternative, kako zagotoviti električno energijo. Takrat je bil na evropskem trgu višek električne energije, danes tega viška ni več. Danes cena električne energije raste, ker je konjunktura in poraba električne energije narašča. Tudi motorji z notranjim izgorevanjem dajejo delovna mesta. Ne moremo kar naenkrat prekiniti z njihovo proizvodnjo, ker to enostavno ne gre. Skrajnosti niso dobre. V Kanadi imamo kupca, ki pokriva ameriški trg. Pravi, da pri njih in v ZDA električni avtomobili še niso aktualni, dokler bo gorivo tako poceni. Kitajci pa v tem vidijo razvojno spodbudo. Ne morejo biti prvi z motorji, ki imajo pogon z notranjim izgorevanjem, ker so na tem področju prvi Nemci. Zato želijo biti prvi pri električnih avtomobilih. Imajo ogromne tovarne za baterije, medtem ko v Evropi še projekta za takšno tovarno nimamo. Evropa je pri električnih avtomobilih prepustila iniciativo Kitajski. Ja, mislim, da bodo motorji z notranjim izgorevanjem v uporabi še vsaj 20 let, v manjših količinah pa še bistveno dlje. Povečeval pa se bo delež avtomobilov na hibridni in električni pogon.

In kako bo pri vas?

Mi bomo od tega, kar delamo sedaj, živeli še kar dvajset let. Sedaj proizvajamo izdelke za zagon motorja, ki se uporabljajo tudi pri hibridnih avtomobilih.

Pri vaših proizvodih je zelo pomembna uporaba materialov. Ali ste pri razvoju izdelkov pri materialih varčevali?

Pri teh izdelkih ni veliko prihrankov pri materialu. Ti proizvodi so mehansko obremenjeni, morajo prenašati določeno silo in imeti visoko obrabno odpornost. Te zahteve pa se še povišujejo. Z vidika ton ali kilogramov so prihranki majhni. Motorji novih generacij so konstrukcijsko manjši. Če so manjši, mora biti material sposoben prenašati večje obremenitve, izdelek mora biti bolj »čvrst«, da zdrži večje obremenitve. Pri novem programu, kjer gre za izdelke za pogon avtomobila, bomo celo potrebovali nekoliko več materiala na enoto, saj bodo izdelki še bolj mehansko obremenjeni. Zato morata biti trdnost in obrabna sposobnost proizvoda bistveno višja.

Od kod so dobavitelji jekla?

Imamo štiri večje dobavitelje, in sicer iz Italije, Švedske, Češke in Poljske. V Sloveniji pa se sedaj pogovarjamo z železarno Štore Steel, da bi dobavljala jeklo za naš novi program.

Vaše podjetje je s proizvodi v svetovnem vrhu. Na katerih stebrih sloni uspeh na globalnem trgu? Vi ste v špici. Je to kakovost proizvodov in storitev, cenovna konkurenčnost, so to pravočasne dobave in visoka fleksibilnost? Se vam zdi, da smo že v obdobju, ko bo četrti steber učinkovito ravnanje z viri oziroma krožna proizvodnja?

Posel je kruta zadeva. Na eni strani želimo ljudje živeti v urejenem okolju in imamo osebni interes, da je okolje čisto in da ga z dejavnostjo čim manj prizadenemo. V KLS imamo nadzor nad vsemi odpadki. Vemo, kje nastanejo, koliko jih je in kam gredo. Vsaka proizvodnja pa ni čista. A če povzamem razmere na trgu, kupci še ne cenijo podjetij, ki vlagajo v okolje in v dobre delovne razmere. Ne mislim zgolj na kitajske ali ameriške kupce, gre za evropske. Pomembna je samo cena in nič drugega. Zato je težko nižati stroške, dosegati visoko produktivnost in ostati konkurenčen, hkrati pa ves čas misliti o vplivih poslovanja na okolje. Ko/če bodo po vsem svetu zavladali enotni standardi varovanja okolja in krožnega gospodarstva, nam bo lažje, ker mi že sedaj poslujemo skladno s okoljskimi standardi.

A prav zaradi nižjih stroškov ste razmišljali o selitvi proizvodnje?

Da. Po zgledu zahodnih držav smo pred dvajsetimi leti iskali lokacijo z nižjimi proizvodnimi stroški, nizko ceno delovne sile. Razmišljali smo o Bosni ali o Srbiji, vendar smo po premisleku izbrali drugačno rešitev. Odločili smo se za avtomatizacijo in robotizacijo. Do danes se je to pokazala kot odlična rešitev. Veliko vlagamo v razvoj, Povečujemo plače in vlagamo v ekologijo. Zgradili smo pralnico strojnih delov, kjer istočasno destiliramo emulzije in odpadne tekočine, tako da ostane samo 10 % odpadka. Investicija nas je stala 250.000 €. V prezračevanje in regulacijo temperature proizvodnih prostorov smo vložili milijon evrov. Kljub takšnemu neproizvodnemu vlaganju smo s povečanimi učinki, s kakovostjo, zanesljivostjo procesov in z bistveno višjo produktivnostjo lahko ponudili konkurenčne cene na trgu. Naše cene so konkurenčne tudi na kitajskem trgu. Tam je edini problem logistika. Potrebujemo 45 dni za transport in Kitajci imajo uvozne carine. Kljub temu imajo naši zaposleni dobre plače. V letu 2018 je bila povprečna bruto plača 2.085 €, kar je 24 % nad republiškim povprečjem, najnižja osnovna bruto plača pa je 1145 evrov.

Uspeli ste združiti oboje. Kljub vlaganjem v zeleno poslovanje podjetja ste s pametno razvojno vizijo ohranili konkurenčnost na globalnem trgu.

Za to se je bilo potrebno veliko žrtvovati. Sedaj, ko so rezultati, je samo po sebi razumljivo. Prej je bilo pa veliko tveganje.

Ste med redkimi menedžerji v Sloveniji, ki izrazito poudarjate pomen visoke dodane vrednosti in produktivnost. S čim ste se najbolj povzpeli, kaj je tisto, kar vam je omogočilo, da ste danes tukaj, kjer ste?

Prvo vprašanje je hoteti, ali želiš biti dober in kako dober želiš biti. Zadnjič, ko so mi dali nagrado za življenjsko delo, sem pripovedoval, da je Fran Milčinski Ježek v pesmi polemiziral z Darwinom in je rekel: Ne, ne, ne, ne, Darwin nima prav. Človek ni eden, človeka sta dva. En se špancira, en pa gara. Jaz bi še dodal. V življenju ima vsakdo dve izbiri. Ali denar ustvarja ali pa ga troši. Za oboje ni časa. Hoteti narediti dober rezultat, hoteti narediti visoko dodano vrednost, to je to. Moraš imeti ambicijo, da želiš biti dober, ampak ne dober le na domačem dvorišču, dober moraš biti globalno. Poti do cilja so različne. Jaz sem se odločil v situaciji, kakršna je bila v sredini devetdesetih let. Jugoslavija je propadla. Pet let sem po Evropi iskal posle za naš sicer pester program. Naročila so sicer prihajala, vendar smo imeli komaj za preživetje. Odločil sem se za ozko specializacijo, za program zobatih obročev, ki jih delamo že od leta 1978. To je nišna proizvodnja. Stalni napredek, visoka kakovost, konkurenčne cene in redne dobave, to je zmagovalni vzorec.

Kot podjetje z nišno proizvodnjo ste se zgodaj odločili za robotizacijo in digitalizacijo. Zakaj, od kod spodbuda?

Za proizvod zobati obroč je tehnologija specifična. Mi smo razvili izvirne tehnološke rešitve. Problem pa je, kako zobati obroč narediti po tržni ceni tako, da ti ostane dovolj za vlaganje v razvoj in za dobre plače sodelavcev. To nas je peljalo do robotizacije. Ko sem bil leta 2006 na Japonskem z delegacijo avstrijskih in nemških direktorjev, smo obiskali največjega proizvajalca robotov, tovarno Fanuc. Tam sem spoznal, kaj je možno narediti z roboti. Nisem veliko razmišljal. Doma smo se odločili za robotizacijo in prve robote smo postavili že leta 2007. Pri tem je bilo pomembno vprašanje, kako jih uporabiti in vzdrževati. V slovenskem prostoru takrat ni bilo podjetij, ki bi nam lahko nudila ustrezno podporo. Zato smo na začetku orali ledino. Pri tem pa ni šlo zgolj za vprašanje naše globalne konkurenčnosti. Za tako zahtevne proizvodne procese namreč nismo imeli dovolj strokovno ustreznih sodelavcev. Kovinarjev, primernih za to proizvodnjo, ni dovolj. Z roboti smo v prvi vrsti rešili monotone, ponavljajoče se operacije in fizično težje delo. Kvalificirani mehaniki, tehniki in inženirji, so se lahko bolj posvetili delu, za katerega je potrebno več znanja. Od začetka robotizacije do danes smo kljub uvajanju robotov povečali število zaposlenih za približno 60 %, plače pa za več kot 100 %. In smo postali eno najbolj konkurenčnih podjetij v naši tržni niši na svetu. Tudi pri ceni. Dosegamo visoko dodano vrednost. V celoti smo se razdolžili, nimamo kreditov. Zelo veliko vlagamo v razvoj in posodabljanje poslovnih procesov ter nove proizvodne zmogljivosti. Denar privarčujemo, ko ga je dovolj, investiramo. Vsako leto investiramo več kot 10 milijonov.

Greva od robotov k viziji. Na nov razvojni naskok. Na zeleno mobilnost. Začenjate s proizvodnjo, ki je lahko začetek nove rasti. Kaj pripravljate?

Lahko se pohvalimo z visokim ugledom, ki ga je KLS dosegel med našimi kupci na globalnem trgu. Poznajo nas veliki dobavitelji avtomobilske industrije in nas cenijo kot zelo zanesljivega, dobrega in kvalitetnega dobavitelja. V vseh pogledih. Ne samo, da lahko zagotavljamo kvalitetne izdelke, po konkurenčni ceni in pravočasno na dolgi rok, jih lahko podpremo tudi v razvoju, da smo finančno dovolj močni in da ni nevarnosti, da bomo propadli. Zdržimo lahko tudi kakšno krizo. Od naših štirih velikih kupcev ima vsak preko 20 milijard evrov letne prodaje. Kar štirje so že globoko v programu hibridnih in električnih vozil.

In to je za KLS Ljubno priložnost?

Seveda. Dobili smo priložnost in se vključili v razvoj proizvodov, kjer bomo sedanje znanje in izkušnje glede tehnologije nadgradili s popolnoma novimi rešitvami in procesi. Od izdelkov, ki so bili namenjeni zagonu motorja, se usmerjamo v izdelke, ki bodo namenjeni pogonu avtomobilov. Če hočeš uporabljati električni avtomobil, moraš imeti elektromotor in baterijo, vendar elektromotor ne more direktno gnati kolo. Obrate je treba reducirati in povečati navor. Za to so potrebni specifični proizvodi z bistveno večjo natezno trdnostjo in še večjo obrabno obstojnost. Letos bomo v ta program investirali preko 10 milijonov.

Program razvijate skupaj s kupci?

Proizvodni program je nadaljevanje našega razvoja. Zanj še ni ekonomske nuje. Lani smo sicer malo padli v prodaji, za dobre 4 %, a je bila bruto dodana vrednost na zaposlenega še vedno zelo visoka – 115.000 €. Gledamo naprej, v čas, ko bodo prevladovali hibridni in električni pogoni. Želimo soustvarjati razvoj. Ko si zraven, sodeluješ, postavljaš standarde za proizvod. Takrat se kreira cena. Če se priključiš kasneje, ko so zraven že drugi, plačaš veliko ceno, da lahko vstopiš na trg.

Kako poteka naložba, od pridobivanja dovoljenj za začetek proizvodnje?

Proti koncu letošnjega leta bomo začeli s pilotno proizvodnjo, ki bo že tudi serijska. Gradimo novo halo. V aprilu bo vseljiva. Z gradnjo kasnimo. Čakati smo morali na izjavo ARSO, da ne potrebujemo študije okoljevarstvenih vplivov, ker je objekt manjši od 30.000 m². Lani aprila smo vložili vlogo, izjavo pa smo dobili šele konec septembra. Brez izjave se ne dobi gradbenega dovoljenja. Zaradi zamude pri gradnji smo zamudili prva naročila in bomo sedaj lahko pripravili prve proizvodne linije šele do oktobra. Prototipe smo že dobavili in jih naš kupec že preizkuša v vozilih. Načrtujemo, da se bomo v prve serijske dobave lahko vključili letos oktobra.

Torej postajate del globalne zelene mobilnosti. Nekateri menijo, da lahko Slovenija postane referenčna država zelene mobilnosti in da je to priložnost za industrijska podjetja. Kaj menite?

S proizvodi smo vključeni v program hibridnih in električnih vozil. Brez električnih akumulatorjev ni električnega avtomobila. Ampak brez našega izdelka tudi ne. Tu je naša velika priložnost. S sedanjimi proizvodi smo dosegli 50 % evropskega in 15 % svetovnega tržnega deleža. Tudi pri novem programu ciljamo na visok tržni delež.

Načrti?

Nikoli ni bila naša ambicija, da bi bili veliki. Radi pa bi ostali dobri. V poslanstvu našega podjetja piše, da čutimo veliko odgovornost do ljudi iz našega okolja in to tudi počnemo. Želimo jim zagotoviti stabilna in dobro plačana delovna mesta. Po drugi strani pa naš razvoj in napredek pospešuje razvoj ljudi in kraja. Podpiramo šport, zdravstvo, kulturo, humanitarnost in okoliške osnovne šole.

V poslovnem svetu vladajo naravne zakonitosti. Če želiš ohranjati uspešnost, v naši dejavnosti ne smeš stagnirati. Če ne napreduješ, ne moreš učinkovito uporabljati vseh dosežkov znanosti in napredka tehnike. Rastli bomo toliko, kolikor bo treba, da bomo obdržali pozicije na trgu. Naša največja ovira za rast so kadri. Kje dobiti ustrezne ljudi? Že danes bi potrebovali pet, šest ključnih kadrov in več inženirjev. Nove naložbe bodo zahtevale visok strokovni kader.

Kateri trgi so najmočnejši?

Izvažamo po vsem svetu. V Evropi prodamo 70%, na Kitajsko 15%, ostalo pa v Severno Ameriko, Japonsko, Turčijo in Rusijo.

Ko razmišljate o razvoju ali o proizvodnji, povezujete vse elemente, hkrati želite biti konkurenčni, najboljši, pa kljub vsemu ne pozabite na ljudi in ne na okolje? Tako kot naj bi upravljal podjetje zeleni menedžer.

Nisem razmišljal, ali sem zeleni menedžer ali ne. Kar se pa tiče ljudi. Tukaj živimo. Logično, da tam, kjer živiš, ne boš onesnaževal. To je normalno. Enako je z odnosom do ljudi. Osnova naše poslovne politike je samospoštovanje in medsebojno spoštovanje. Skrb in odgovornost za ljudi je osnova naše poslovne kulture. Sem vesel, da si lahko moji sodelavci privoščijo dober standard, poskrbijo za otroke, imajo hiše, urejenost. In živijo bolje kot jaz, ker imajo več prostega časa.

Ustvarjate tim, ki bo lahko utrjeval razvojno prihodnost firme?

Mi vodimo podjetje po pravilih žlahtnega družinskega podjetništva. Imam dve hčeri, ki sta zaposleni v podjetju. Zaposlena sta tudi oba njuna moža. Ena hči in en zet sta izvršna direktorja. Vsi imajo ogromno dela in so zelo angažirani. Stara generacija vodstva se je že zamenjala. Razen mene. Tudi jaz bom v kratkem predal še nekaj operativnih nalog, ki jih sedaj opravljam. Ukvarjal se bom bolj z načrtovanjem, investicijami in gospodarjenjem.